Se il produttore Heineken vuole rimanere un leader mondiale e continuare a ottenere ottimi tassi di crescita è necessario che continui a concentrarsi in primo luogo sull’organizzazione del proprio business nel miglior modo possibile. Una linea di azione è quella di utilizzare l’efficiente Business Process Management (BPM).
A questo proposito Maarten Buikhuisen, direttore della gestione dei processi globali di Heineken, fa luce sul BPM dell’azienda.
Al fine di gestire correttamente i processi di business, Marteen Buikhuisen sostiene che è necessario porsi una serie di domande: “Hai documentato i processi aziendali in modo corretto? Hai definito gli indicatori di performance dei processi? Misuri il rendimento su basi standard? Vuoi informare i proprietari del processo sulle prestazioni? Stai usando i dati per un miglioramento continuo? E infine: hai la corretta gestione dei processi in atto? Tutte queste domande possono sembrare abbastanza logiche e semplici – afferma il direttore della gestione dei processi globali – ma se vuoi essere orientato ad una politica di BPM che funzioni correttamente e essere un vero leader nel BPM, non dovresti saltare alcuno di questi passaggi. Dopotutto, la BPM non è solo una questione di documentare i processi, si tratta di trasformare il business. Ma non siamo in grado di apportare modifiche finché non usiamo tutti i dati disponibili per il miglioramento continuo dei nostri processi“.
Nel 2011, Heineken ha creato un reparto Global Business Services per sviluppare una politica finanziaria e di acquisto globale. Il team di BPM è stato determinante nella progettazione della nuova organizzazione ed in particolare si sta concentrando sul miglioramento delle prestazioni dei processi di business end-to-end, concentrandosi sul quadro complessivo invece di limitarsi a guardare le singole funzioni.
Maarten Buikhuisen afferma che l’azienda da una parte usa un approccio top-down sostenendo programmi globali per standardizzare i processi di business e d’altra parte sostiene anche le proprie organizzazioni che operano a livello locale per aiutarle a migliorare le loro performance di processo. In altre parole: l’approccio top-down si riferisce alla standardizzazione, mentre l’approccio bottom-up è rivolto all’ottimizzazione, ma non necessariamente gestendo lo stesso processo.
Il problema è quello di vendere il BPM al senior management.
“Operiamo come una sorta di organizzazione di consulenza interna in Heineken – dichiara Maarten Buikhuisen – In generale, ci assumiamo la piena responsabilità per il primo progetto. Mostriamo al business che siamo davvero in grado di fornire i processi. Le volte successive che vogliono usufruire dei nostri servizi, tuttavia, vi è un prezzo da pagare. Non siamo costosi, ma se il denaro è coinvolto, il senior management deve dare la sua approvazione. In questo modo si è certi di ottenere il supporto necessario dal livello esecutivo “.
Heineken si serve di ARIS BPM, del software vendor Software AG, per documentare i suoi processi di business.
Heineken usa, inoltre, i Key Performance Indicators (KPIs) in ARIS BPM per misurare le prestazioni dei processi.
Heineken dispone di un Process Governance Board che sviluppa proposte per la standardizzazione di un particolare processo. Spetta poi al Business IT Leadership Team (BITL), che si riunisce 4-5 volte l’anno, dare il definitivo “go”. Una volta che il BITL ha dato il suo consenso, si procede con la gestione del portafoglio e in seguito si avvia il roll-out alle organizzazioni degli altri paesi, spiega Maarten Buikhuisen.
Secondo Maarten Buikhuisen, la corretta gestione e ottenimento dell’approvazione per eseguire progetti sono attualmente le principali sfide per il team del BPM. “Bisogna trovare persone all’interno dell’organizzazione che sono disposte e in grado di attivare un progetto, con tutto il rispetto che meritano. E’ molto importante avere qualcuno all’interno del business che sia pronto ad assumersi la responsabilità del progetto. Naturalmente, il BPM è il nuovo “kid on the block”, il che significa che dobbiamo essere all’altezza delle aspettative. In pratica questo vuol dire lavorare duramente: il BPM deve fornire valore per dimostrare di avere il diritto di esistere “.
