Oggi, è evidente che i responsabili HR si trovano di fronte a numerose sfide da gestire contemporaneamente, dalla salute e sicurezza dei dipendenti, alla formazione e riqualificazione ai nuovi modelli di lavoro, tenendo in considerazione le nuove esigenze delle persone maturate durante i lunghi mesi di lockdown e l’inevitabile senso di incertezza che caratterizzerà i prossimi anni.
Per questo motivo, recentemente con Oxford Economics e SHRM (Society for Human Resource Management) abbiamo svolto uno studio per comprendere più da vicino le dinamiche che coinvolgono datori di lavoro e dipendenti, e gli sviluppi che interesseranno la funzione risorse umane nell’immediato futuro.
Le aree di focalizzazione della ricerca hanno riguardato i cambiamenti sul posto di lavoro, le strategie sui talenti, l’adozione della tecnologia e le opportunità derivanti da politiche di diversity & inclusion. Questi elementi suggeriscono un piano per noi che ci occupiamo di risorse umane per bilanciare le sfide talvolta contrastanti dei mesi e degli anni a venire e per creare equilibrati piani di assessment e sviluppo della forza lavoro.
Cosa dobbiamo quindi aspettarci nei prossimi 12 mesi?
Innanzitutto, il lavoro da remoto funzionerà da calamita per i talenti e dovrà essere considerato un investimento a lungo termine. Per attrarre e trattenere le giuste risorse i datori di lavoro stimano infatti che le politiche di lavoro flessibile diventeranno molto più importanti rispetto al periodo antecedente allo scoppio della pandemia. Dallo studio è emerso che gli strumenti di collaborazione da remoto rappresentano la principale area di investimento tecnologico, in testa rispetto all’analisi o alle tecnologie mirate a facilitare il ritorno al lavoro (test e tracciabilità).
Ma un adeguato accesso alla tecnologia per il lavoro da remoto non garantisce che i bisogni di un dipendente siano soddisfatti. Rivestono un ruolo importante anche altri fattori complessi, come ad esempio una larghezza di banda e una privacy compatibili con l’attività contemporanea di più membri della famiglia, la disponibilità di servizi per l’infanzia, le aspettative culturali in merito ai ruoli di genere e la situazione finanziaria. Una famiglia che dispone dei PC portatili e dell’accesso a Internet necessari per il telelavoro e la didattica a distanza potrebbe comunque non essere ancora in grado di lavorare o studiare da remoto per mancanza di spazio o a causa di altre limitazioni familiari.
Lo studio evidenzia inoltre che i programmi per lo sviluppo professionale e i piani di successione dovrebbero rappresentare una priorità per i responsabili HR mentre definiscono la loro forza lavoro per colmare il deficit di competenza e aumentare diversità e parità.
Questo non sempre avviene perché la funzione HR è spesso più concentrata sulla sfida del mantenimento della produttività che sulla riqualificazione dell’organizzazione o la valorizzazione della diversità e la promozione della parità, entrambi elementi necessari per raggiungere gli obiettivi di performance e per trattenere i talenti. Mentre, invece, le persone sono impazienti di riqualificarsi. Secondo un’altra recente analisi condotta da SAP in tutto il mondo, tre quarti dei quasi 1.500 lavoratori a tempo pieno intervistati hanno dichiarati di essere molto motivati a migliorare le proprie competenze tecniche o professionali durante questo periodo di crisi sanitaria.
Gli adeguamenti ai programmi di formazione e piani di sviluppo devono essere attuati mentre si affrontano cambiamenti più ampi in seno a tutta l’organizzazione, come il fatto che molti lavoratori non sono interessati a tornare in ufficio a tempo pieno. I leader HR si aspettano che le politiche in favore del lavoro flessibile diventino in breve tempo sempre più importanti perché aiutano ad attrarre e trattenere i talenti. Una maggiore flessibilità del lavoro da remoto è vista in tutto il mondo come uno dei principali cambiamenti a lungo termine del luogo di lavoro. Questo significa che i programmi di apprendimento dovranno essere ideati per soddisfare dipendenti che lavorano da luoghi diversi, insieme ad altre esigenze specifiche.
Mi preme sottolineare che il luogo di lavoro fisico non sta scomparendo. Infatti, la possibilità di adottare una forma ibrida, con la forza lavoro a due livelli, composta da persone che lavorano da remoto e da altre che lavoreranno in presenza, pone nuovi quesiti per i manager HR e l’intera azienda. Per oltre la metà degli intervistati, lavorare in presenza (anche presso un cliente) è una necessità.
Data la netta divisione della forza lavoro tra i gruppi operanti a distanza e in presenza, i leader HR dovranno rivedere come soddisfare i diversi bisogni dei dipendenti, mantenendo al contempo coerenti gli obiettivi, le politiche e la cultura dell’organizzazione.
Inoltre, anche la giustizia sociale, le disuguaglianze economiche e il benessere dei lavoratori dovrebbero essere al centro dell’attenzione della nuova agenda per la gestione delle risorse umane. Un movimento globale per la giustizia sociale sta spingendo i leader a focalizzarsi su pratiche di assunzione inclusive: una priorità per gli intervistati da adottare nei prossimi anni e un compito reso ancora più urgente dalle questioni di parità all’interno della forza lavoro esistente.
Le risposte al COVID-19 sono strettamente intrecciate con le conversazioni sulla parità e la giustizia sociale. Ad esempio, un focus sull’aumento dei servizi per l’assistenza all’infanzia è importante per sostenere l’inclusione, poiché molti genitori che lavorano devono destreggiars tra istruzione domiciliare, lavoro da remoto o ritorno al posto di lavoro. Il fatto che poi più di due terzi (70%) dei responsabili HR intervistati affermi che la reputazione sociale della loro azienda (ad esempio, impegno per la diversità e la parità) offre un vantaggio nella ricerca di talenti qualificati – e un numero simile dice che li aiuta a trattenere il talento – sottolinea l’urgenza di muoversi in questo ambito.
Infine, la funzione HR deve rispondere alla crisi globale nel rispetto delle normative locali e delle realtà economiche e sociali in cui le loro aziende operano. Dallo studio, emerge ad esempio che in alcuni Paesi i programmi governativi hanno puntato a stabilizzare l’occupazione, mentre altri lottano per proteggere le loro economie. Secondo la nostra analisi, le risposte nazionali alla crisi aiutano a spiegare le differenze strategiche del ritorno al lavoro, come l’aumento degli investimenti pubblici a sostegno dell’impiego nei Paesi dove l’epidemia è stata molto estesa.
L’accelerazione delle tendenze e i grandi cambiamenti sul posto di lavoro non sono comunque finiti. Le aziende devono adottare politiche e processi dinamici per prepararsi a fenomeni imprevisti e alle possibili conseguenze.
Da dove iniziare?
Bilanciare le esigenze di breve periodo con quelle di lungo periodo. I nostri dati mostrano che, a fronte di cambiamenti improvvisi, la tendenza è di definire in modo superficiale le strategie di lungo termine per la pianificazione della propria forza lavoro, perchè troppo concentrati sull’immediato.
Pianificare il particolare. In una sfida globale che tocca tutti gli aspetti della cultura aziendale e organizzativa non esiste una soluzione uguale per tutti. I responsabili HR devono tenere conto del singolo dipendente: ruolo, tipologia di lavoro e situazione personale per aiutare l’intera organizzazione a rimanere sicura, sana e produttiva.
Mantenere l’attenzione sullo sviluppo dei dipendenti. I nuovi modi di lavorare richiedono nuove competenze, tra cui capacità tecniche e attitudini che devono essere appresi in tempi rapidi. I manager devono garantire che i propositi di riqualificazione non cadano nel vuoto e dare la priorità alla comunicazione e al dialogo e ascolto costante con le persone dei loro team.
Tenere conto delle disuguaglianze. Alcuni ruoli professionali sono stati colpiti in modo drammatico da licenziamenti e tagli di stipendio oppure sono più a rischio di esposizione al virus. Inoltre, i mezzi per il lavoro da remoto non sono sempre disponibili per tutti. Le organizzazioni devono fare in modo infine che le loro sensibilità sociali abbiano ricadute pratiche anche al proprio interno.
di Vera Solomatina, HR Director SAP Italia e Grecia
