A cura di Nicola Attico, Solutions Consultant Manager ServiceNow Italia
L’agile è una grande occasione. Nel momento in cui l’organizzazione abbraccia la digital transformation, stiamo anche cambiando il modo di lavorare. I cambiamenti devono essere gestiti in modo appropriato. Persone, processi e tecnologie sono parte integrante dell’equazione che permette di accelerare i cambiamenti e raggiungere risultati tangibili. L’agilità dell’organizzazione è importante oggi più che mai e deve essere parte del DNA del business.
Nell’IT siamo abituati a pensare all'agile in termini di sviluppo, ma oggi “agile” ha molti significati. I CIO hanno la responsabilità di costruire un’organizzazione IT agile e questo richiede riflessioni profonde sul modo in cui l’organizzazione opera. Un nuovo modello operativo dell’IT è necessario e i leader IT devono fare da guida verso cambiamenti fondamentali, come:
- Automazione come priorità
- Parlare il linguaggio del business
- Focus su ciò che è importante (che non è lo stesso di urgente)
Automazione come priorità
I dipartimenti IT continuano a rifare gli stessi errori. Generalmente una quota tra il 70% e l’80% della spesa IT è destinata al mantenimento dei sistemi legacy e solo il 20% alle innovazioni che potrebbero migliorare il business. [1]
La maggior parte dei dipartimenti IT lavora inoltre sotto la costante pressione dei costi e opera con team sottodimensionati. Questa è la nuova normalità e non dobbiamo aspettarci che le cose migliorino. Ogni dipartimento deve fare di più con meno ma, nonostante questo, il business ha bisogno dell’IT per svilupparsi ma l’IT è spesso troppo impegnata nelle attività di routine per poter guidare i cambiamenti strategici.
È tempo di cambiare radicalmente le proporzioni tra la spesa relativa al mantenimento e quella relativa all’innovazione. Finchè questo shift non avverrà, l’IT sarà sempre percepita come un centro di costo. I CIO hanno l’opportunità oggi di guidare i team IT nell’eliminazione dei processi manuali e ripetivi. Tutte le attività di routine, che sottraggono valide risorse, devono essere oggi obiettivo dell’automazione. Ciò permette ai dipendenti di focalizzarsi sul lavoro produttivo che richiede creatività, immaginazione e che permette al business di migliorare.
Nel momento in cui si comincia ad automatizzare i processi, è tipico iniziare dalle attività più standardizzate, che vanno dal semplice reset delle password al processo di onboarding dei nuovi assunti. Considerate che ancora oggi una media del 25% delle chiamate al service desk è per una richiesta relativa alle password. [2] Resettare le password che gli impiegati hanno dimenticato è un compito semplice, ma richiede tempo. La buona notizia è che è completamente automatizzabile.
Automatizzare le attività più semplici porterà qualche miglioramento, ma per avere un impatto maggiore si devono affrontare quelle più complicate e disordinate. L’agilità che serve può essere facilmente guadagnata automatizzando quelle attività manuali complesse, multi-step e che coinvolgono più persone.
Le operazioni di routine, la diagnostica, il monitoraggio delle performance e la risoluzione degli incidenti sono alcuni esempi di attività ormai mature per essere automatizzate.
Sempre più, le macchine sono in grado di riconoscere quando qualcosa non funziona. Pertanto l’automazione dovrebbe occuparsi innanzitutto della creazione delle attività lavorative, chiamate anche task (per esempio, degli incidenti o delle change). Perché non permettere all’infrastruttura e alle postazioni di lavoro di creare incident, invece di farlo fare ad una persona? Facendo un passo più avanti, perché non permettere ad una macchina intelligente di risolvere un incident, una volta che questo è stato creato? Tutto ciò, senza la necessità di un essere umano che interviene.
Automatizzando le attività che permettono ai sistemi di funzionare, l’IT è in grado di recuperare il tempo necessario per supportare processi agili che forniscano reale valore al business.
Parlare il linguaggio del business
Molte organizzazioni IT fanno fatica a parlare un linguaggio che il business possa comprendere. Se a colloquio con il responsabile vendite, ad esempio, l’IT si limita a chiedere “cosa c’è bisogno di fare?” diventa immediatamente un dipartimento che semplicemente “prende ordini”. L’IT, invece, può parlare agli stakeholder in termini di outcome e deve essere in grado di guidare la discussione ed essere propositiva.
Un’organizzazione IT agile ha bisogno di persone che siano per metà concentrate sull’IT e per l’altra metà sulle vendite, sul marketing, sul finance o qualunque altra linea di business venga chiamata in causa. Lo staff IT deve lavorare con i business leader per definire i risultati, cercando di capire perché qualcosa deve cambiare e non solo come.
L’insieme di competenze è quello che divide le migliori organizzazioni IT da tutte le altre. Questo può voler anche dire assumere un tipo diverso di profili. I leader IT devono essere capaci di cambiare il modo in cui pensano e imparare a comunicare nel giusto linguaggio. Innanzitutto, molte organizzazioni IT hanno creato una cultura del “no”. Agli occhi del business queste organizzazioni sono viste come un ostacolo e vengono pertanto frequentemente bypassate.
Un progetto IT che rispetta i tempi e il budget non è più sufficiente. Un progetto deve soprattutto fornire un chiaro vantaggio competitivo e l’IT deve essere in grado di spiegare questo vantaggio ai business leader. Si deve far capire che ogni euro messo a disposizione dell’IT porta un risultato di business tangibile che genera reddito più velocemente, una crescita dei margini o un incremento della produttività.
Per aiutare l’IT ad utilizzare lo stesso vocabolario del business il CIO di un’azienda cliente di ServiceNow, ad esempio, chiede all’IT di partecipare alle presentazioni dei risultati finanziari trimestrali con gli analisti. Questo aiuta l’IT a comprendere gli obiettivi strategici del business e a proporre progetti che siano in grado di supportarli.
Focus su ciò che è importante
Nel momento in cui si guadagna del tempo per essere creativi e innovativi, la prospettiva cambia completamente. Ciò che è veramente importante abilita risultati di business tangibili, ciò che non lo è disperde valore e frena l’agilità. Nel momento in cui l’IT migliora nella sua padronanza del linguaggio del business e pone la domanda corretta, è più facile riconoscere quello che è veramente importante.
Bisogna considerare che esiste anche la differenza tra ciò che è importante e ciò che è urgente. Le attività urgenti devono essere sbrigate per prime e possono anche essere semplici, ma sono le attività importanti che fanno progredire il business verso i risultati desiderati. Un modo facile per distinguere tra le attività urgenti e quelle importanti è chiedersi qual è il valore che l’attività porterà al business e quale sarà il cambiamento generato negli anni a venire.
Cosa ostacola l’agilità dell’IT?
I CIO sono focalizzati sui risultati di business e sulle strategie per la crescita, l’efficienza e la produttività. Ad esempio, possono riconoscere il valore di migrare 6.000 app nel cloud in un arco di tempo di tre anni. Questi progetti portano risultati di business tangibili ma possono essere destabilizzanti per i dipendenti. Il personale IT può interpretarli come una minaccia e chiedersi se al termine del progetto sarà ancora necessario. Per questo motivo molti cambiamenti importanti restano incompiuti e si perdono tra i diversi livelli di management. In un’azienda Fortune 500 si è verificata questa stessa situazione. Il progetto di migrazione Cloud era in stallo, con una costante produzione di motivi per cui le cose non potessero funzionare. In realtà, la compensation del management intermedio era determinata dal numero di riporti e la percezione era che la migrazione al cloud avrebbe aiutato i margini dell’azienda ma non i singoli manager.
Ciò dimostra che, nel momento in cui costruiamo organizzazioni IT agili e ci focalizziamo sui risultati di business, non possiamo trascurare la struttura organizzativa dell’azienda, che deve essere accompagnata nel processo di cambiamento.
La preoccupazione deve essere gestita attentamente perché la paura è uno show stopper per la costruzione di una cultura agile in azienda. Il CIO deve comunicare correttamente e costantemente al team per superare le incomprensioni. Avere il tempo di innovare e prendere rischi per ottenere risultati determinanti è fondamentale, ma che succede se un’idea non funziona? Il personale IT deve sapere che l’insuccesso può accadere e che l’errore non è un crimine. E’ compito del CIO dare ai dipendenti una rete di sicurezza.
Costruire un’organizzazione IT agile non è facile. Può porre al di fuori della confort zone in certi momenti, ma l’effort è giustificato dal risultato. L’agilità che siamo in grado di infondere nell’organizzazione oggi, determina il ruolo che l’IT avrà in azienda nel futuro.
[1] IDC, http://www.lenovo.com/images/products/server/pdfs/whitepapers/IDC%20Whitepaper%20246755.pdf
[2] Forrester, http://www.secureidnews.com/news-item/passwords-the-bane-of-enterprise-security/
