Le aziende si sforzano di eseguire, non di innovare. È questo, in soldoni, quanto rivela un report commissionato da VMware a Cass Business School, intente a esplorare il divario tra il punto in cui le idee hanno origine e il modo in cui vengono eseguite all’interno delle aziende in tutta l’area EMEA.
L’incapacità di trasformare idee in nuovi prodotti, servizi e strategie, al passo richiesto, sta, infatti, mettendo le aziende in seria difficoltà. Da qui la necessità di una cultura che preveda una maggiore assunzione del rischio e una crescente sperimentazione, piuttosto che propendere per scelte di impulso.
Il rapporto intitolato “Innovating in the Exponential Economy” evidenzia, inoltre, che molte decisioni aziendali sono reversibili e aspettare che le idee siano pienamente sviluppate prima di iniziare a eseguirle può essere dannoso. L’imprevedibilità e il ritmo dei cambiamenti impongono che le organizzazioni non aspettino certezze prima di portare avanti nuove idee, che invece devono essere abbastanza flessibili da poter cambiare di fronte a diverse priorità e minacce. Occorre sperimentare piuttosto che sviluppare completamente un’idea per poi implementarla su vasta scala.
Non a caso, dalla Cass Business School fanno notare che il passaggio al digitale ha costretto le organizzazioni a pensare in modo diverso a come sono organizzate, a come portano idee al tavolo e a come le sviluppano e le misurano. Il futuro è difficile da prevedere e molte nuove idee rischiano di diventare obsolete prima di essere implementate.
In tal senso, la ricerca rivela che sarà la combinazione di leadership, cultura e tecnologia a trasformare le grandi idee in realtà al ritmo richiesto.
L’esecuzione di grandi idee richiede, inaftti, tempismo critico, mentre il cambiamento dei comportamenti richiede che le organizzazioni trasformino le loro strategie e i loro obiettivi in modo allineato con i valori dei dipendenti, che esistono in gran parte a livello inconscio.
Inoltre, raggiungere risultati aziendali solidi richiede un pensiero innovativo e la capacità di trasformare queste idee in azioni, spesso in velocità. Questo è possibile solo con una cultura dell’innovazione, in cui le persone sappiano come dare il proprio contributo.
Come colmare il divario fra innovazione ed execution:
• Innovazione tramite la sperimentazione – Approcci lineari tradizionali all'innovazione e all’esecuzione, radicati in un livello di certezza e risultati predefiniti, non sono più adeguati. L’ambiente aziendale sta cambiando così rapidamente che il futuro è difficile da prevedere e la destinazione è spesso incerta. Servono nuovi approcci iterativi di scoperta e apprendimento, dove la realizzazione e l’esecuzione della strategia sono intrecciate, basati su continuo monitoraggio dell'ambiente, regolare ridefinizione del percorso e della destinazione, e correzioni frequenti.
• L’innovazione non riguarda sempre la creazione qualcosa di nuovo – Pochi “nuovi” modelli di business sono basati su idee senza precedenti. Piuttosto, le tecnologie digitali consentono alle aziende di implementare una gamma più ampia di modelli di business rispetto a quelli precedentemente disponibili. Permette loro di adattarsi a modelli di business diversi o di adottare diversi modelli di business. L’innovazione non riguarda sempre nuove cose, si tratta di creare un valore nuovo in alcune dimensioni.
• Il cambiamento strategico non dovrebbe essere considerato come a sé stante – La comprensione dell’intera gamma di potenziali strategie e opportunità, dal prodotto, al servizio, alla soluzione fino all’esperienza può servire come un prisma di trasformazione per aiutare i leader aziendali a identificare sistematicamente nuove opportunità e prendere decisioni informate.
• Cambiare cultura è più facile a dirsi che a farsi – Gli sforzi per cambiare la cultura possono portare a conseguenze indesiderate. Alcune misure di gestione introdotte per premiare l’innovazione e l’assunzione del rischio hanno portato a dare priorità a iniziative di “quick win” rispetto a quelle più strategiche che mostrano maggiore potenziale vantaggio e rischio reale. Qualsiasi tentativo di cambiare cultura senza comprensione delle ipotesi associate e sottostanti e delle ripercussioni è destinato a fallire.
• Perché l’innovazione abbia successo, il rischio, e a volte il fallimento, è inevitabile – L’economia digitale offre un’ampia gamma di nuovi rischi. La gestione del rischio è troppo spesso trattata come un problema di conformità che può essere risolto da regole formali assicurandosi che tutti i dipendenti le seguano. I responsabili aziendali devono sviluppare nuovi sistemi di gestione del rischio e incoraggiare le persone a sperimentare nuove idee.
• I cambiamenti culturali hanno bisogno del sostegno della giusta infrastruttura tecnologica – Le aziende devono prendere decisioni relative all’architettura IT di cui non pentirsi in futuro. I responsabili del business, non solo quelli IT, deve assumersi la responsabilità strategica per garantire che la propria l’infrastruttura digitale sia in grado di scalare le risorse alla velocità richiesta attraverso i dispositivi, le applicazioni e i cloud necessari, in sicurezza.
• Misurare l’impatto è un efficace strumento per i leader aziendali per facilitare l’innovazione continua – L’impostazione degli obiettivi e la misurazione delle prestazioni sono decisioni strategiche. Un’impostazione sbagliata degli obiettivi spesso porta le persone a conseguenze indesiderabili. Misurare solamente ciò che è più tangibile – come i soldi e il tempo investito in innovazioni – può limitare l'innovazione.
