A cura di Jonathan Allen, AWS EMEA Enterprise Strategist and Evangelist
Molte aziende moderne sono un insieme di emozioni, fatti, opinioni e, in molti casi, concorrenza vera e propria sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione stessa. Più grande è il business, più grande per i leader è la sfida di definire e mettere in atto una strategia comune. Questo è specialmente vero se si pensa a raccogliere i benefici della migrazione verso il Cloud. Quando un’azienda elimina improvvisamente una grande quantità di compiti gravosi, prestando invece attenzione ad essere customer-obsessed e concentrandosi sui dati e sulla logica richiesti dalla tecnologia per arrivare a tale risultato, alcune persone nel migliore dei casi saranno intimidite e nel peggiore diventeranno ostili nei confronti di ciò che questo significa per loro a livello personale. Questo FUD (fear, uncertainty and doubt, ovvero paura, incertezza e dubbio) può essere enfatizzato dalla migrazione sul cloud, che taglia numerosi paradigmi e ruoli esistenti.
Quindi, quale meccanismo può davvero rimuovere con efficacia questi ostacoli? Spesso i clienti riescono a stare al passo dopo aver istituito un Cloud Business Office (CBO).
Cosa fa un CBO?
Il Cloud Business Office garantisce una gestione efficace per adottare e accelerare l’utilizzo del Cloud Pubblico all’interno dell’azienda. Lo fa tramite la rappresentazione olistica di soggetti chiave dell’azienda che formano un gruppo dedicato, con una formazione specifica sui differenziatori chiave del Cloud nell’ambito di sicurezza, affidabilità, disponibilità, costi e time to market. Il CBO stabilirà e concorderà obiettivi e principi coraggiosi, e agirà positivamente per incoraggiare e dare modo alla forza lavoro di adottare il Cloud su larga scala, affrontando e ponendo rimedio a qualsiasi rischio o ostacolo che possa insorgere.
Fondamentalmente, il CBO esiste per assicurare (o identificare se necessario) l’allineamento degli obiettivi del Cloud con quelli di business, nonché la loro esecuzione strategica e tattica su elementi come persone, processi e tecnologia in modo ben gestito e inclusivo.
Responsabilità del CBO
Il CBO ha una lunga lista di responsabilità, di cui le più importanti sono:
• Stabilire un obiettivo ambizioso
• Definire gli Obiettivi e i Risultati chiave
• Individuare ed eventualmente rispondere a tutte le domande
• Concordare le regole
• Eliminare gli ostacoli
• Concordare il primo workload di produzione
• Creare il Team dedicato al Cloud Center of Excellence
• Stipulare un contratto Cloud
• Fornire il budget
• Concordare, eseguire e monitorare la migrazione di applicazioni e dati
• Comunicare, comunicare, comunicare
• Garantire formazione e riqualificazione per tutti
• Creare Team di Rilascio Agili (se si utilizza SAFe – Scaled Aglile Framework – o parti di esso per Agile)
• Creare obiettivi in termini di training e certificazioni
• Concordare obiettivi di sicurezza, disponibilità, costi e conformità
• Implementare gli strumenti consigliati con i cambiamenti che ne conseguono
• Formare l’azienda su percorsi, roadmap e organizzazione delle priorità
Uno sguardo più dettagliato sulle responsabilità del CBO
Ora che sappiamo quali sono, guardiamole più da vicino.
Stabilire un obiettivo ambizioso – Non si può sostituire un dirigente esperto che stabilisca l’obiettivo in modo chiaro e senza ambiguità. In questo caso, l’obiettivo deve essere direttamente legato agli obiettivi del comitato esecutivo, che si tratti di far crescere il fatturato, aumentare la profittabilità, migliorare il Net Promote Score e così via.
Definire gli obiettivi e i risultati chiave – Probabilmente tutte le prossime responsabilità derivano dalla definizione degli obiettivi (dove voglio andare?) e dei risultati chiave (come ci arrivo?). In ogni caso, si tratta di esempi di ciò che si dovrebbe davvero considerare di adottare e implementare.
Individuare ed eventualmente rispondere a tutte le domande – Tutti avranno domande, potete contarci. Gli executive più esperti sono consapevolmente curiosi, e tale curiosità prende forma attraverso le domande. È importante non rispondere a questi quesiti solo a parole, ma catturare davvero l’interesse dei singoli. Bisogna poi fare attenzione a quelle persone che pongono le domande e si danno anche le risposte, come “Funzionerà? Perché non penso proprio!”: se la prima parte della frase è una domanda, la seconda è sicuramente un’affermazione negativa. Comunque, ogni domanda è importante per chi la pone e se lasciata senza risposta agirà come un’ancora esercitando una forza negativa sul processo di trasformazione. Rispondere alla fine è poi estremamente importante: se il CBO prova a rispondere a ciascuna domanda prima di fare qualsiasi altra cosa, non otterrà mai nulla. Non deve permettere che questo lo fermi prima ancora di aver iniziato! Per esempio, per un’azienda è naturale non mettere i dati dei clienti sul Cloud finché il CISO e il suo team non abbiano compreso a fondo lo Shared Security Model di AWS. Ma questo non preclude a un team la possibilità di iniziare a lavorare al primo workload, di cominciare a pensare alle risposte e rispondere a tutto alla fine, invece di dover rispondere prima ancora di iniziare. Curare e stabilire la priorità di queste domande dovrebbe essere il lavoro del Technical Program Director incaricato di gestire il CBO.
Il consiglio dell’esperto: un incontro tra executive a livello locale può rispondere a una gran quantità di domande. Da un lato può essere estremamente educativo, dall’altro può consentire un rapido consolidarsi dei rapporti tra dirigenti.
Concordare le regole – Le regole si evolvono con il tempo, man mano che si scopre e si impara di più. Il CBO è il gruppo incaricato di discutere (talvolta appassionatamente) quali regole si debbano applicare al modo di lavorare dell’azienda. I Single-Threaded Leaders dovrebbero avere l’ultima parola, annunciarla a tutti e tracciare la strada futura.
Eliminare gli ostacoli – Il team del CBO dovrebbe incontrarsi come minimo una volta la settimana. Una rapida eliminazione degli ostacoli crea e mantiene lo slancio e neutralizza le ambiguità del team allargato sull’impegno per il cambiamento.
Concordare il primo workload di produzione – Si tratta di qualcosa di strategico, che deve importare ai colleghi, dimostrare valore e definire una nuova rotta. Un semplice microservizio che funziona davvero bene è comunque importante per il business.
Creare il Team dedicato al Cloud Center of Excellence – Questo è un passo particolarmente cruciale.
Il consiglio dell’esperto: il CCoE è un mezzo, non un fine. È importante stare attenti a che non diventi un collo di bottiglia o che non crei burocrazia inutile. Lo scopo è quello di scioglierlo una volta che il Cloud è diventato il modo di fornire Information Technology. E casomai, avere un piccolo team Cloud Ops che mantenga vive le best practice e che metta insieme guide all’utilizzo del Cloud per soddisfare gli obiettivi in termini di costi, affidabilità, sicurezza, conformità e time to market.
Stipulare un contratto cloud – La figura di un dirigente che comprenda come un contratto Cloud differisca dai tradizionali contratti pesanti in termini di capital expenditure e basati su stime approssimative è necessaria. E capirlo in anticipo può far risparmiare grandi quantità di tempo. Tale consapevolezza, insieme a quella del bisogno di proteggere ogni cliente da qualsiasi altro, è necessaria per comprendere al meglio l’Accordo Aziendale. Affrontare questi argomenti direttamente con il CBO può essere estremamente d’aiuto.
Fornire il budget – Allocare il budget in modo appropriato, seppur ovvio, è parte integrante del ruolo del CBO, che diventerà sempre più importante con l’avanzare del processo di migrazione e vorrà dare la priorità allo spostamento di alcune applicazioni piuttosto che di altre per evitare la capital expenditure per upgrade laddove si possa evitare. Questa continua gestione delle risorse è un ruolo chiave del team direttivo.
Concordare, eseguire e monitorare la migrazione delle applicazioni e dei dati – Garantire la congruenza, la priorità e la consapevolezza di Cosa, Quando e Come per la migrazione è un altro compito chiave del CBO.
Comunicare, comunicare, comunicare – Sì, vale la pena dirlo tre volte. O si comunica, o il vuoto lasciato si riempirà di paura, incertezza e dubbio. Istituire intranet aziendali (si inizia dalle cose semplici) che forniscano velocemente aggiornamenti e template, che informino sul progredire delle certificazioni è estremamente importante. È opportuno stabilire il giusto meccanismo di comunicazione con un template. Nulla dovrebbe essere nascosto e i feedback dovrebbero essere incoraggiati. Ma se questi devono sempre essere ascoltati, il CBO dovrebbe rimanere in linea con le regole e fare in modo che vengano accettate quando il feedback non contribuisce al processo di trasformazione che si sta perseguendo.
Garantire formazione e riqualificazione per tutti – Garantire che venga messa in atto la giusta procedura affinché chiunque all’interno dell’azienda possa passare da Cloud Beginner a Cloud Expert è un compito cruciale del CBO.
Creare Team di Rilascio Agili (se si utilizza SAFe – Scaled Aglile Framework – o parti di esso per Agile) – Se non si è ancora passati alla metodologia Agile, è il momento giusto per farlo.
Definire un obiettivo di riqualificazione – Il CBO dovrebbe anche concentrarsi sulla riqualificazione per il Cloud dei propri colleghi. La formazione non è solo per Ingegneri e Sviluppatori.
Concordare obiettivi di sicurezza, disponibilità, costi e conformità – Si tratta di un processo continuo da condurre insieme al CCoE, per stabilire e concordare Obiettivi in termini di sicurezza, affidabilità, conformità e time to market. Pubblicarli poi sulle intranet con link a codici esemplificativi e inviarli via mail (anche quando vengono modificati!) è fondamentale.
Il consiglio dell’esperto: organizzare incontri bisettimanali o quotidiani (anche solo con una call di pochi minuti) per stabilire un ritmo e spingere a eliminare gli ostacoli può portare a progressi veloci. Questo farà in modo che i primi workload di produzione vadano live sul Cloud e dà modo di passare alle fasi di riqualificazione e migrazione, fungendo da catalizzatore.
Il CBO dovrebbe continuare il proprio lavoro fino al “momento giusto”. L’esperienza dimostra che quando si ha una quantità sostanziale di workload Cloud, quando si ha un ritmo solido per le migrazioni, quello è il momento giusto per riconsiderare il passo finale: la struttura aziendale che si vuole ottenere e nuove Famiglie Professionali.
“Tutti i limiti sono discutibili.”
